Rotación y retención de talento
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Sobre DRIZA
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El valor de DRIZA esta directamente correlacionado con el talento, experiencia y cultura de su equipo, a un ratio 1 a 1. Sin matices. Nuestro servicio es tan bueno como nuestro equipo.
Siendo así, DRIZA buscará siempre su beneficio propio como sociedad a nivel operativo, talento, cultura y economía dentro de sus posibilidades y valores.
Esta voluntad a veces deriva en decisiones difíciles profesionales que nunca pretenden ser personales; que se tratan con toda la humanidad posible sabiendo su gravedad — no pudiendo ser ninguna injustificada y meditada infinitas veces. Por contra, también existen situaciones frustrantes donde el talento por hache o por bé decide escoger otro camino vital fuera de DRIZA.
Fruta de estas conviciones, se trabaja de forma constante en todas aquellas verticales que alimentan el caldo de cultivo perfecto que atrae y retiene al talento desde los más evidentes como las condiciones laborales (Véase Teletrabajo, Horario y jornadao Retribución entre otros) a los más abstractos como pudieran ser la visión y valores de la empresa, o la raíz de todo: los procesos de selección.
Intentando abstraernos de la carga política del personaje, este titular de Albert Rivera sobre cómo las empresas deben ilusionar, seducir, liderar a sus empleados es un fantástico resumen de la visión de DRIZA sobre el tema. Usando también una cita de un tercero, en el libro From Good To Great de Jim Collins se desarrolla extensamente cómo las buenas empresas se convierten en grandes empresas gracias a "the right people", incluso eliminando la coletilla habitual "in the right places" ya que las personas adecuadas luego encuentran esas posiciones y tareas alto valor añadido por pura inercia.
Sería importante apuntar que existen dos tipos de rotación, la natural y sana, y la que efectivamente significa un problema de retención de talento cuando efectivamente gente manifiestamente brillante en todos los sentidos que viste la cultura de DRIZA nos abandonan.
Prueba de la voluntad de DRIZA de evitar la fuga del talento sería el análisis exhaustivo realizado tras cada caso sobre 25 métricas distintas entre las que se incluyen su tipología de contrato, tiempo en la empresa, si participó de un proceso de selección estandarizado con dos o más entrevistas, si promocionó o tuvo subidas de salarios, su especialización o su edad entre otros.
Este ejercicio de control contiene cierta información confidencial por ambas partes (empresa y ex-empleados) por lo que aquí se recogen apenas unas métricas agregadas en titulares. Como antesala, es relevante recalcar:
En este registro de rotación se incluye el caso de una empleada que duró 22 días en la empresa y otra que duró apenas 3 meses. El resto trabajaron 6 meses o más en la empresa.
Habría 5 salidas por cambios de sector (el empleado decidió que no quería trabajar en el universo del marketing en general), 2 que volvieron a acabar sus estudios y 1 quiso saltar al mundo freelance.
En Q3 2023 se definió una política general de contratación siempre de perfiles con más experiencia, evitando a mayores a toda costa las prácticas en la medida de lo posible, transicionando perfiles que estaban en prácticas a contratos indefinidos y/o no renovando prácticas de ese año a cambio de nuevas contrataciones con más seniority, además de los perfiles juniors por perfiles Mid por lo que la rotación de este año fue elevada.
Entre las salidas de 2024 se cuenta como baja voluntaria la salida de Alberto, ex-socio de Driza, ya que salvando su condición de socio también era un trabajador.
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Como insight principal, de los 23 de la suma total entre despidos, periodos de prueba no superados y prácticas no renovadas (quitando bajas voluntarias), más del 50% fueron perfiles que llegaron a DRIZA sin seguir nuestro proceso de selección habitual ya sea por una recomendación, un email frío del candidato, fueron repescados de un proceso de selección anterior en el que participaron o cualquier otra casuística lo cuál pone en valor la rutina de entrevistas existente.
Como herramientas principales de interlocución, diagnóstico y feedback se pueden emnumerar las siguientes reuniones y puntos de control:
1to1, como primera línea de batalla y feedback.
Weeklys, con los puntos habituales de sugerencias, preguntas y aprendizajes.
Reuniones trimestrales de All Hands & Workshops estratégicos puntuales.
Encuesta anualinterna sobre DRIZA, su estrategia, políticas, ambiente laboral y dirección.
Encuesta sobre el proceso de selección (Véase Cierre).
Retros, sobre todo la última semana de cualquier empleado ¿qué podríamos haber hecho mejor o al menos diferente?
Pero ante todo, nuestra cultura abierta a la crítica y conversación transparente en cualquier momento es la mejor llave de las puertas que necesitamos abrir para mejorar y crecer juntos como equipo.
Además de nuestro equipo actual, el equipo pasado también es una fuente de orgullo. DRIZA no sería lo que es hoy sin todos ellos. Si bien se aspira a evitar la rotación, a seducir e ilusionar por ese proyecto compartido común, una vez sucede en sus pequeñas dosis sanas por hache o por bé se aspira a cuidar y alimentar la comunidad de ex-DRIZA una vez fuera.